你們公司經(jīng)營大，還是管理大?
時間：2017-05-28
你們公司經(jīng)營大，還是管理大? 去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。 我并不吃驚，舉個細節(jié)：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密
你們公司經(jīng)營大，還是管理大?
去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。
我并不吃驚，舉個細節(jié)：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務不行，而是掉進了管理的大坑。
■■請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十數(shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關鍵要素是什么？
人員為什么會流動？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。
1
用績效說話：管理只對績效負責
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。
其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經(jīng)濟學和組織行為學。
何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
2
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。
他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始終為經(jīng)營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
認識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？
在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)模化和成本管理；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。
認識二：為什么管理不能大于經(jīng)營？
因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。
去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年后回來就倒閉了。
我并不吃驚，舉個細節(jié)：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務不行，而是掉進了管理的大坑。
■■請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；
有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十數(shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關鍵要素是什么？
人員為什么會流動？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？
這些問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。
1
用績效說話：管理只對績效負責
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。
其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對績效負責，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：
管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經(jīng)濟學和組織行為學。
何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
2
等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。
管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。
他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？
稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。
3
管理始終為經(jīng)營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
認識一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？
在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。
比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)模化和成本管理；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質(zhì)和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。
認識二：為什么管理不能大于經(jīng)營？
因為一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？
如果你的高管團隊每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。
產(chǎn)品推薦
流量：3.7-1350m3/h
揚程：49-1800m
價格：0.79-16.8萬
流量：3.7-1350m3/h
揚程：73-1800m
價格：3.05-49.8萬
流量：88-1400m3/h
揚程：10-100m
價格：0.95-20.2萬
流量：110 ~ 12020m3/h
揚程：8 ~ 140m
價格：0.79 ~ 17.8萬
